Kepemimpinan
Stogdill (1974) menyimpulkan bahwa banyak sekali definisi mengenai kepemimpinan. Hal ini dikarenakan banyak sekali orang yang telah mencoba mendefinisikan konsep kepemimpinan tersebut. Namun demikian, semua definisi kepemimpinan yang ada mempunyai beberapa unsur yang sama. Menurut Sarros dan Butchatsky (1996), "leadership is defined as the purposeful behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal for the benefit of individual as well as the organization or common good". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi. Sedangkan menurut Anderson (1988), "leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance".
Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. Antara lain:
Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, kepemimpinan tidak akan ada juga.
Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Menurut French dan Raven (1968), kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari :
1. Reward power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
2. Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
3. Legitimate power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya.
4. Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
5. Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya.
Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi.
Ketiga: kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Walaupun kepemimpinan (leadership) seringkali disamakan dengan manajemen (management), kedua konsep tersebut berbeda. Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.
Pemimpin Perusahaan Yang Tangguh
Semua pekerjaan baik itu besar maupun kecil harus dilakukan oleh orang yang tepat, itilah populernya right man in the right place. Rasulullah SAW beberapa abad yang lampau telah mengingatkan "Jika suatu urusan diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya (tidak memiliki kapasitas untuk mengembannya), maka tunggulah saat kehancurannya" (H.R. Bukhari bab Ilmu).
Terlebih lagi urusan pemimpin yang memegang kendali terhadap apa yang dipimpinnya. Dalam hal ini pemimpin perusahaan yang ditangannya terletak masa depan perusahaan dan seluruh pihak yang merupakan stake holders perusahaan tersebut. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu mensikapi perkembangan zaman. Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini, atau setidaknya tidak memberikan respon, besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan.
Seorang pemimpin perusahaan yang ideal haruslah seorang yang mempunya kapabilitas dan profesionalitas agar dapat memimpin dengan manajemen dan sistem yang baik. Sudah begitu banyak buku manajemen dan psikologi yang ditulis oleh para ahli yang mencoba merumuskan karakteristik dari pemimpin perusahaan yang tangguh dan efektif. Dua buku yang paling populer membahas tentang ini adalah The 7 Habits of Highly Effective Person (Stephen R Covey : 1989) dan Managing People is like Herding Cats (Warren Bennis : 1997)
Dalam bukunya Stephen R Covey menguraikan bahwa beberapa kriteria pemimpin organisasi yang efektif adalah :
a. Mau terus belajar
Pemimpin harus menganggap seluruh hidupnya sebagai rangkaian dari proses belajar yang tiada henti untuk mengembangkan pengetahuan dan wawasannya.
b. Berorientasi pada pelayanan
Seorang pemimpin yang baik akan melihat kehidupan ini sebagai misi bukan karir, dimana ukuran keberhasilan mereka adalah bagaimana mereka bisa menolong dan melayani orang lain, karena dasar yang melandasinya kepemimpinan adalah kesediaan untuk memikul beban orang lain.
c. Memberikan energi positif
Energi positif yang dipancarkan akan dapat mempengaruhi orang-orang di sekitarnya, sehingga dapat tampil sebagai juru damai dan penengah untuk menghadapi dan membalikkan energi destruktif menjadi positif.
d. Mempercayai orang lain
Dengan mempercayai orang lain maka seorang pemimpin dapat menggali dan menemukan kemampuan tersembunyi dari pekerjanya.
e. Memiliki keseimbangan hidup
Pemimpin efektif merupakan pribadi seimbang, tidak berlebihan, mampu menguasai diri, bijak, tidak gila kerja dan menjadi budak rencana-rencana sendiri.
f. Jujur pada diri sendiri
Sikap ini ditunjukkan dengan sikap mau mengakui kesalahan dan melihat keberhasilan sebagai hal yang berjalan berdampingan dengan kegagalan.
g. Mau melihat hidup sebagai sesuatu yang baru
Pemimpin yang mampu dan mau melihat hidup sebagai sesuatu yang baru akan memiliki kehendak, inisiatif, kreatif, dinamis dan cerdik.
h. Memegang teguh prinsip
Mampu memegang teguh prinsip dan tidak mudah dipengaruhi, namun untuk hal harus dikompromikan dapat bersifat luwes.
i. Sinergistik
Pemimpin harus bersikap sinergistik dan menjadi katalis perubahan, sehingga setiap situasi yang dimasukinya selalu diupayakan menjadi lebih baik karena selalu produktif dalam cara-cara baru dan kreatif.
j. Selalu memperbaharui diri
Pemimpin harus bersedia secara teratur melatih empat dimensi kepribadian manusia, yaitu fisik, mental, emosi, dan spiritual untuk memperbarui diri secara bertahap.
Sedangkan Warren Bennis (1997) sebagaimana dirangkum oleh Cahyo Pramono dalam tulisannya di Waspada Online (26 Juli 2004) menulis dalam bukunya Managing People is like Herding Cats yang juga telah diterbitkan dalam versi bahasa Indonesia, mensyaratkan bahwa seorang pemimpin perusahaan yang tangguh haruslah mempunyai karakteristi-karakteristik berikut :
a. Pengenalan diri
Secara pasti mereka mengenal kelebihan dan kekurangan yang mereka miliki. Bahkan mereka sering menggunakan jasa pihak lain untuk memberikan masukan dan pemahaman atas kepribadiannya. Dengan bekal pemahaman atas dirinya, mereka bergerak maju memperbaiki kekurangan dan melesat jauh bersama kelebihannya.
b.Terbuka terhadap umpan balik
Pemimpin yang efektif mengembangkan sumber-sumber umpan balik yang bervariasi dan berharga mengenai perilaku dan kinerja mereka. Pemimpin yang efektif cenderung memiliki gaya yang terbuka. Dalam proses pembelajaran tersebut kadang pemimpin yang efektif dan dinamis menjadi sangat reflektif terhadap apa yang dikerjakan, kendati hal tersebut membuat mereka menjadi terbuka dan rawan terhadap kritik.
c.Pengambil resiko yang selalu ingin tahu
Kebanyakan pemimpin adalah petualang, pengambil risiko dan selalu ingin tahu bahkan sangat ingin tahu. Mereka tampak mampu mengambil risiko sangat besar dan membiasakan dirinya selalu terlibat dalam situasi berbahaya yang mereka sadari sebelumnya. Hampir selalu terjadi, para pemimpin besar mengalami kemunduran, krisis, atau kegagalan dalam kehidupan mereka.
d. Konsentrasi pada pekerjaan
Mereka adalah orang-orang yang walaupun berkemampuan kecil dalam hubungan antar pribadi, tetapi memiliki tingkat konsentrasi yang luar biasa. Mata tajam mereka terfokus pada pekerjaan, perusahaan, sasaran-sasaran, dan misi misi mereka.
e. Menyeimbangkan tradisi dengan perubahan
Alfred North Whitehead pernah mengatakan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin efektif, anda harus memiliki keterikatan, baik dengan budaya maupun dengan kebutuhan akan revisi dan perubahan. Anda mesti waspada dengan tradisi, tetapi tak terjerat olehnya.
f. Bertindak sebagai model dan mentor
Pemimpin bangga menjadi seorang mentor dan merasakan kemenangan ketika mereka pada akhirnya berhasil melahirkan pemimpin-pemimpin baru. Pemimpin menghargai kemenangan itu dengan menjadikan seluruh periode kehidupan sebagai proses belajar, dan memanfaatkan semua pengalaman secara didaktik.
Selain 2 diatas, masih banyak lagi rumusan ciri dan karakteristik pemimpin perusahaan yang tangguh dan efektif, diataranya adalah dati Enterprising Nation (1995), yang mensyaratkan untuk menjadi pemimpin perusahaan yang tangguh haruslah memiliki delapan kompetensi, yaitu: (a) people skills, (b) strategic thinker, (c) visionary, (d) flexible and adaptable to change, (e) self-management, (f) team player, (g) ability to solve complex problem and make decisions, dan (h) ethical/high personal standards.
Sedang American Management Association (1998) dalam buku Eighteen Manager Competencies yang mereka terbitkan sendiri, menuliskan 18 kompetensi yang harus dimiliki manajer tangguh, yaitu: (a) efficiency orientation, (b) proactivity, (c) concern with impact, (d) diagnostic use of concepts, (e) use of unilateral power, (f) developing others, (g) spontaneity, (h) accurate self-assessment, (i) self-control, (j) stamina and adaptability, (k) perceptual objectivity, (l) positive regard, (m) managing group process, (n) use of sosialized power, (o) self-confidence, (p) conceptualization, (q) logical thought, dan (r) use of oral presentation.
Rumusan-rumusan diatas penulis anggap sudah mencukupi dan dapat mewakili yang lain dalam merumuskan karakteristik pemimpin perusahaan yang tangguh dari perspektif psikologi dan manajemen. Namun berbeda dengan konsep modern yang melihat target hanyalah untuk mendapatkan keuntungan dunia, sebaliknya Islam lebih dari itu telah memberikan solusi agar yang kita kerjakan juga dapat menghasilkan keuntungan akhirat disamping dunia. Oleh karena itu konsep rumusan karakteristik pemimpin tangguh yang telah ada harus diintegrasikan dengan perinsip-prinsip yang sangat indah dari prinsip kepemimpinan Islam, sehingga yang didapatkan bukan hanya pemimpin perusahaan yang tangguh tetapi betul-betul seorang pemimpin perusahaan yang ideal.
Sifat Pribadi Seorang Pemimpin Dalam Perusahaan
Pemimpin perusahaan yang berhasil dalam lingkungan yang banyak menuntut dewasa ini, cenderung memiliki beberapa sifat individu yang merupakan kombinasi dari beberapa karakter, antara lain :
* Kemampuan untuk memusatkan perhatian.
* Penekanan pada nilai yang sederhana
* Selalu bergaul dengan orang.
* Menghindari profesionalisme tiruan.
* Mengelola perubahan.
* Memilih orang
* Hindari mengerjakan sendiri
* menghadapi kegagalan
Peran Vital Kepemimpinan dalam Perusahaan
Kepemimpinan menjadi isu manajemen yang sangat marak diperbincangkan dalam sepuluh tahun terakhir ini. Dalam suatu riset di AS tahun 2000-an, sebanyak 77% karyawan merasa tidak nyaman dalam pekerjaannya. Apa sebenarnya penyebab dari hal itu? Apakah gaji yang kurang untuk mereka? Tentu tidak, karena pendapatan mereka terjamin setiap bulannya. Ataukah karena kenaikan jabatan dalam pekerjaannya? Juga tidak, karena standart kompetensi dalam perusahaan sangat tinggi, sehingga sangat memungkinkan seorang karyawan dapat dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi sesuai kompetensinya. Lalu, apa penyebab utama ketidaknyamanan para karyawan itu? Hasil berdasarkan riset tersebut ialah peran kepemimpinan dalam manajemen suatu perusahaan sangat berpengaruh terhadap ketidaknyamanan karyawan dalam pekerjaannya.
Bagaimana hal itu bisa sangat mempengaruhi ketidaknyamanan karyawan, sehingga berdampak pada kinerja yang kurang optimal?
Tak lain, adalah apa yang dilakukan pemimpin dalam pekerjaannya. Pemimpin bertindak sebagai penguasa yang memiliki otoritas penuh, dengan tidak ada toleransi kesalahan sedikitpun, karena dengan pandangan semacam itu, pemimpin percaya bahwa followers-nya akan berdisiplin dan berkinerja tinggi. Tapi, apa nyatanya? Kinerja malah menurun karena ketidaknyamanan karyawan ketika bekerja, sehingga hal itu dapat berdampak buruk bagi perkembangan perusahaan. Oleh sebab itu, pemimpin juga perlu dididik menjadi pemimpin yang sesungguhnya, bagi dirinya, keunggulan perusahaan, maupun bagi followers-nya. Henry Mintzberg, berdasarkan penelitiannya, telah merumuskan “10 leadership managerial roles” yaitu peran seorang pemimpin untuk memiliki kepemimpinan sesungguhnya. Mintzberg mendefinisikan tentang peran bagaimana seorang pemimpin melakukan pekerjaannya. Dia mengelompokkan 10 peran kepemimpinan ita ke dalam tiga kategori, yaitu interpersonal roles, informational roles, dan decisional roles.
Dalam interpersonal roles, terdapat 3 peran kepemimpinan;
* Figurehead role, pemimpin sebagai figur utama organisasi dalam aktivitas-aktivitas formal, ceremonial, maupun simbolik perusahaan.
* Leader role, peran kepemimpinan untuk mengefektifkan setiap fungsional dalam organisasi. Leader role juga sangat berperan dalam setiap elemen manajerial. Itu berarti, leader role mempengaruhi bagaimana seorang pemimpin melakukan peran-peran lainnya.
* Liaison role, peran kepemimpinan untuk dapat menjalin relasi atau network dengan pihak-pihak dari luar organisasi. Liaison role sangat berperan penting bagi pemimpin untuk mengembangkan perusahaan, mengetahui banyaknya keuntungan yang diperoleh dari network dengan pihak-pihak eksternal.
Sementara itu, dalam kategori informational roles juga terdapat 3 peran kepemimpinan meliputi;
* Monitor role, yaitu peran seorang pemimpin untuk mencari informasi dari luar organisasi, dan seorang pemimpin harus jeli melihat informasi itu, baik itu peluang maupun ancaman bagi organisasi.
* Disseminator role, merupakan peran internal seorang pemimpin untuk mendapatkan informasi tentang kekuatan (strenght) serta kelemahan (weakness) agar dapat mengidentifikasi dan mengoptimalkan kinerja organisasi.
* Spokesperson role, peran kepemimpinan untuk memberikan informasi tentang organisasi kepada pihak di luar organisasi, seperti konsumen, supplyer, pemerintah, dan lainnya.
Dan kategori yang terakhir, dala decisional roles terdapat 4 peran berikut ini;
* Entrepreneur role, yang mana seorang pemimpin harus memiliki jiwa entrepreneurship untuk membawa organisasi mencapai puncak kejayaan. Pemimpin yang berjiwa entrepreneurship tak pelak akan selalu berjuang untuk menjadi unggul.
* Disturbance handler role, peran kepemimpinan untuk mengatasi permasalahan-permasalahan atau konflik-konflik dari dalam maupun luar organisasi, sehingga masalah dapat terpecahkan dan kinerja organisasi dapat kembali optimal.
* Resource allocator role, merupakan peran seorang pemimpin yang dituntut jeli untuk mengalokasikan sumber daya dalam organisasi, sehingga kinerja organisasi juga akan lebih maksimal dari keefektifan pengalokasian itu.
* Negosiator, yaitu peran kepemimpinan untuk dapat bernegosiasi dengan berbagai pihak, baik internal dengan karyawan, pemegang saham, para manajer, jajaran direksi, maupun eksternal dengan konsumen, kreditor, supplyer, investor, serta pemerintah, untuk menghasilkan kesepakatan untuk keuntungan bersama.
Jadi, itulah 10 peran vital kepemimpinan menurut Henry Mintzberg, seorang Cleghorn Professor of Management Stidies di McGill University. Bagaimana Anda menanggapinya? No other words, do it! Terapkan peran-peran tersebut untuk menjadi seorang pemimpin sejati.
Empat Hukum Kepemimpinan Dalam Perusahaan
Melakukan perubahan adalah tugas utama seorang eksekutif. Tiap hari eksekutif berkutat dengan segala hal yang berbau perubahan, dan ia berperan besar dalam setiap proses perubahan. Tanpa dukungan dan dorongan pimpinan, niscaya perubahan bisa terlaksana secara efektif dalam setiap perusahaan. Pakar manajemen dari Columbia University Graduate School of Business Prof. Michael Feiner menyebutkan 4 hukum yang harus dipahami oleh setiap pemimpin dalam melakukan perubahan:
1. The Law of the Burning Platform
Bila seorang pemimpin ingin meraih sukses dalam upaya perubahan dalam departemen, seksi, divisi, di perusahaan anak, atau di perusahaan itu sendiri langkah pertama yang harus Anda lakukan adalah meyakinkan orang lain bahwa perubahan tak terelakkan. Bahwa tanpa perubahan, kondisi akan sangat menyakitkan. Platform bisnis saat ini lebih baik dihancurkan kalau tidak ia akan menghadapi masa depan yang semakin sulit. Kegagalan menyampaikan pesan ini kepada seluruh jajaran organisasi akan menyebabkan perubahan sulit terlaksana secara baik.
Sebagai contoh, sering sekali pimpinan senior memutuskan untuk mengganti kultur dari organisasi. Tingginya tingkat ke luar-masuk karyawan (turnover) menyadarkan mereka bahwa kultur yang ada saat ini bisa terlalu longgar dan bisa pula karena terlalu kejam. Bisa pula karena adanya masukan dari pelanggan yang menyebutkan mereka tidak terlalu sensitif terhadap kebutuhan pelanggan. Namun, pada saat mengkomunikasikan perubahan tersebut, pimpinan hanya menjelaskan kepada karyawan hal yang sangat umum bahwa diperlukan perubahan kultur, tanpa mengaitkannya dengan keberlanjutan nasib mereka ke depan.
Cara semacam ini tidak membuat orang terdorong untuk melakukan perubahan. Orang harus melihat kebutuhan untuk perubahan kultur tersebut selama hal itu menjadi isu sentral bagi perusahaan hal yang akan menentukan hidup-matinya perusahaan. Pemimpin yang hebat akan menjelaskan bahwa tingkat ke luar-masuk karyawan yang tinggi akan menyebabkan perusahaan sulit beroperasi secara efektif dan mempertahankan pelanggan. Karena perubahan itu begitu vital bagi perusahaan, maka karyawan secara otomatis akan ikut dalam perubahan tersebut.
2. The Law of Cascading Sponsorhip
Pemimpin tidak bisa mendelegasikan tanggung jawab untuk melakukan perubahan kepada orang lain. Sering terjadi, pemimpin yang melihat perlunya perubahan yakin bahwa sekali hal itu dipahami oleh staf atau bawahan, maka mereka akan bisa melakukan perubahan tersebut. Kenyataannya, tidak bisa begitu.
Proses perubahan mensyaratkan keterlibatan dan dukungan dari banyak pihak. Pemimpin harus bisa mendapatkan dukungan dari setiap level organisasi. Sekali pimpinan mendapatkan komitmen dari sekelompok orang tersebut (disebut juga cascading sponsorship), maka kelompok itu akan bekerja sama untuk mendapatkan komitmen perubahan yang lebih luas. Pemimpin yang sukses paham betul bahwa mereka harus selalu terlibat langsung dan terus menerus sejak dari awal hingga selesai.
3. The Law of Nuts and Bolts
Pada umumnya, pemimpin mengawali proses perubahan dengan sebuah pidato dan pesan lainnya terhadap karyawan.
Pidato itu sendiri tidaklah cukup untuk membuat perubahan, tetapi ia bagian penting dari alat perubahan. Akan tetapi, pidato itu hanya bagian kecil dari proses perubahan yang efektif. Pemimpin yang berpidato tentang perlunya perubahan mengasumsikan bahwa orang akan menerima penjelasan yang disampaikan. Hal itu tentu saja belum cukup karena masih banyak yang harus dikerjakan. Jauh sebelum komunikasi pertama, seorang pemimpin harus memulai proses dengan memahami apa saja yang perlu dilakukan agar perubahan dalam organisasi berlangsung sukses. Ada beberapa pertanyaan berikut yang perlu dijawab terlebih dulu:
Berapa lama perubahan dibutuhkan? Apa saja factor-faktor kunci selama proses perubahan tersebut? Siapa saja pendukung kunci yang diperlukan untuk memperkenalkan perubahan? Bagaimana caranya agar pendukung perubahan bisa menang? Di mana saja resistensi bakal muncul? Apa peran yang dimainkan pendukung kunci dalam membantu sponsor perubahan? Seberapa besar kebutuhan terhadap perubahan bisa dikomunikasikan secara meyakinkan?
Bagaimana cara terbaik untuk mengkomunikasikan dampak positif dari perubahan terhadap peran dan jabatan individual dalam organisasi? Masukan apa saja yang diharapkan dari karyawan di setiap level? Apa peran saya sebagai pimpinan dalam setiap tahapan proses perubahan? Bagaimana caranya agar bisa terus menumbuhkan perlunya perubahan? Seorang pimpinan mesti menganalisis setiap langkah dalam proses, harus menentukan secara tepat apa saja yang dibutuhkan untuk sukses, dan mesti pula mengambil tanggung jawab demi kesuksesan implementasi perubahan.
4. The Law of Ownership
Salah satu alasan kenapa orang membenci perubahan adalah karena hal itu berpengaruh terhadap mereka. Kendati mereka paham terhadap alasan perubahan, tetap saja mereka merasa menjadi korban dari keputusan orang lain. Oleh sebab itu, orang harus diberi hak untuk menyampaikan pendapat dalam setiap proses perubahan yang dilakukan. Bila tidak, mereka tidak akan merasa memiliki hasil dari proses perubahan.
Selama proses perubahan berlangsung, setiap orang dalam organisasi seyogyanya diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pertanyaan. Selama masukan mereka masuk akal, pemimpin harus menyatukannya ke dalam proses perubahan. Hal ini menjadikan mereka memiliki perubahan itu sendiri - aktif sebagai pelaku perubahan.
Gaya Kepemimpinan dalam Perusahaan
gaya partisipatif. Gaya kepemimpinan ini nyaris sama dengan gaya kepemimpinan demokratis dalam menerima masukan dari para karyawan. Perbedaannya adalah keputusan akhir tidak harus didasarkan atas jumlah suara terbanyak. Yang dilakukan dalam kepemimpinan gaya partisipatif adalah mencari masukan dan opini dari para pekerja dan kemudian sang manajer mengambil keputusan sendiri dengan mempertimbangkan semua masukan-masukan karyawan tersebut.
gaya kepemimpinan Laissez Faire yang merupakan gaya kepemimpinan ‘lepas tangan’. Dalam gaya kepemimpinan ini manajer tidak bertindak sebagai pembuat keputusan dan tidak pula mencampuri proses pengambilan keputusan tersebut. Sang pimpinan membiarkan isu berkembang dengan sendirinya, dan bersikap tidak peduli apakah isu itu menjadi lebih baik atau lebih buruk. Manajemen gaya ini paling efektif untuk menangani rumor, misalnya konflik yang terjadi antara dua pihak atau lebih. Biarkan pihak-pihak yang berkonflik duduk membicarakan permasalahan mereka sampai mereka sendiri yang bisa menemukan jalan keluarnya.
Model Kepemimpinan Perusahaan Keluarga
Oleh A. B. Susanto Chairman the Jakarta Consulting Group.
Salah satu karakteristik yang melekat dalam perusahaan keluarga adalah keinginan agar kepemimpinan perusahaan dipegang oleh anggota keluarga. Karakter ini secara umum bertumpu pada peran keluarga dalam sebuah perusahaan keluarga, yakni memanfaatkan dan mengawasi sumber-sumber daya yang tersedia, menentukan tingkat spesialisasi dan integritas, memfasilitasi komunikasi dan koordinasi, serta mengatur kewenangan dan kepercayaan, termasuk menentukan siapa pemegang tampuk pimpinan perusahaan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh The Jakarta Consulting Group mengindikasikan posisi anggota keluarga yang duduk dalam kepemimpinan perusahaan memegang peran yang sedemikian penting sehingga kalangan professional harus berkonsultasi dengan anggota keluarga dalam pengambilan keputusan.
Berdasarkan penelitian tersebut, dalam mayoritas perusahaan (82%) pemimpin perusahaan yang bukan anggota keluarga akan meminta persetujuan dari anggota keluarga yang memimpin.
Pada awal-awal berdirinya, kepemimpinan dalam perusahaan keluarga biasanya bersifat informal. Pendiri menentang adanya struktur dan sistem organisasi. Belum ada pemisahan yang tegas antara isu perusahaan dengan isu pribadi atau keluarga.
Pada tahap ini, pemimpin cenderung tidak mau bergantung kepada orang-orang selain anggota keluarga. Bahkan mereka juga enggan melibatkan generasi penerus. Kalaupun dilibatkan, perannya masih minimal. Kekuasaan mengambil keputusan berada sepenuhnya di tangan pendiri.
Namun seiring dengan tumbuh kembangnya perusahaan keluarga, yang ditandai dengan meningkatnya pendapatan, keuntungan, jumlah aset, pangsa pasar, jumlah pelanggan, jumlah karyawan, jumlah lokasi operasi, kompleksitas operasi bisnis, dan jumlah anggota keluarga yang aktif dalam perusahaan, model kepemimpinan macam ini tentu tidak bisa lagi diperhatahankan.
Perusahaan keluarga harus mencari model kepemimpinan lain yang mampu menunjang pertumbuhan dan kelangsungan hidup perusahaan keluarga.
Berkaitan dengan hal ini, Daniell dan Hamilton mengemukakan model kepemimpinan yang dapat mendukung kesuksesan dan keberlanjutan perusahaan keluarga.
Struktur Kepemimpinan
Pertama adalah struktur kepemimpinan. Struktur kepemimpinan yang baik mendorong terciptanya peran dan tanggung jawab yang lebih jelas, baik bagi pemimpin perusahaan, anggota keluarga, maupun karyawan nonkeluarga. Struktur kepemimpinan menjelaskan secara terperinci hak, tanggung jawab, dan proses kepemimpinan dalam perusahaan keluarga.
Perusahaan keluarga memerlukan model kepemimpinan yang mampu menghadirkan stabilitas, keberlanjutan, dan perubahan sekaligus. Harus diakui perubahan adalah masalah sulit bagi perusahaan keluarga.
Untuk mengatasinya, perusahaan keluarga dapat membangun konsensus tentang pentingnya membangun dan mendukung kepemimpinan; menetapkan hak, tanggung jawab, dan proses kepemimpinan; memanajemeni proses tata kelola bagi pengambilan keputusan yang efektif dan penyelesaian perselisihan secara adil; membangun rencana suksesi kepemimpinan; mengimplementasikan perencanaan secara strategis; membangun proses guna memberikan edukasi tentang pentingnya peninggalan (legacy), membangun proses guna mengukur
keberhasilan kepemimpinan.
Berbagi Kepemimpinan
Model kepemimpinan berikutnya adalah berbagi kepemimpinan. Seiring dengan tumbuh kembangnya perusahaan, kepemimpinan tidak mungkin lagi bergantung hanya kepada satu figure seperti pada masa-masa awal berdirinyaperusahaan keluarga.
Kepemimpinan yang lebih bersifat kolektif akan membantu anggota keluarga mengatasi kejenuhan, terlibat lebih dalam, dan mempercepat proses pengambilan keputusan.
Berdasarkan hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh The Jakarta Consulting Group, konsep kebersamaan salam keluarga tetap dipegang oleh sebagian besar perusahaan keluarga (78%) dalam pengambilan keputusan dan kebijakan strategis.
Kebersamaan ini ditunjukkan oleh mekanisme keputusan kolektif dalam pengambilan kebijakan strategis oleh anggota keluarga yang duduk dalam kepemimpinan perusahaan.
Akomodasi Kelompok Informal
Perusahaan keluarga yang sukses umumnya memiliki model kepemimpinan yang mengakui dan menghargai setiap pendekatan, serta berusaha mengakomodasi kelompok-kelompok informal melalui pemahaman dan pelibatan yang lebih luas. Kelompok informal adalah kelompok yang tidak memiliki jabatan dalam perusahaan keluarga.
Perselisihan atau konflik jamak terjadi dalam perusahaan keluarga, terutama di antara sesama anggota keluarga. Oleh karena itu, pemimpin perusahaan keluarga hendaknya mengembangkan mekanisme penyelesaian perselisihan guna menghindari makin membesarnya konflik yang mengancam keharmonisan keluarga dan keberlangsungan hidup perusahaan. Ingatlah banyak perusahaan keluarga yang runtuh akibat berlarut-larutnya konflik.
Suksesi & Pemahaman
Salah satu tanggung jawab pemimpin perusahaan keluarga adalah memahami kekuatan dan kelemahan diri, keluarga, dan orang-orang yang bekerja dengannya. Berdasarkan pemahaman inilah pemimpin perusahaan keluarga dapat menempatkan anggota keluarga dan professional nonkeluarga pada posisi dan tugas yang tepat. Yang tak kalah penting adalah proses perekrutan, seleksi, kebijakan kompensasi, dan penilaian kerja yang adil guna menghindari perasaan cemburu dan benci di antara anggota keluarga dalam perusahaan.
Demi keberlanjutan bisnis pada masa depan, perencanaan suksesi yang baik wajib menjadi bagian dari model kepemimpinan perusahaan keluarga termasuk menentukan calon-calon yang berpotensi menjadi pemimpin masa depan untuk kemudian mempersiapkan mereka sejak dini.
Perencanaan suksesi ini sebaiknya juga dikaji ulang secara berkala mengingat perubahanperubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan keluarga dan perusahaan.
